這篇文章發(fā)表的時候，估計許多公司的人力資源經(jīng)理們又開始思考績效考核的問題了?？冃Э己?，是人力資源管理的重要組成部分，也是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己瞬粌H是提高企業(yè)和員工績效的重要保障，也是企業(yè)評判員工的能力差距以明確其培訓(xùn)方向職業(yè)發(fā)展的重要參考。簡言之，在現(xiàn)代管理體系中，績效考核扮演著日益重要的作用。
但在管理實踐中，績效考核經(jīng)常困擾并使組織領(lǐng)導(dǎo)層備感苦惱?！耙幌氲娇己耍^就大了”，“有沒有一種最好的考核工具”等。認真思考這些話，要么是因為管理者把考核想的太“細”、太“深入”，以至于進了牛角尖出不來了；要么是因為總期望能夠發(fā)現(xiàn)一種特別客觀公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績效。在這些意識的驅(qū)動下，績效考核已經(jīng)成了人力資源部門深感麻煩的一件事情。
凡是糾結(jié)于那些亂七八糟的指標(biāo)、期望人們都能夠得到公正待遇的績效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：
誰了解誰考核
這是績效考核的最基本原則。但許多公司認為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒事找事的觀點。上課的時候，在下總是告訴學(xué)生，下級考核、同事考核、客戶考核、自我考核都沒有多少真正的作用，簡單有效的方法就是上級考核。原因很簡單，了解嘛。
360度考核看似全面，其實有很多很難規(guī)避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎(chǔ)是：如果我認識到自己的不足，那么我的改正動機是最強的。這自然沒有問題，但問題是誰能夠真正認識到自己的不足并愿意真心去承認它。有關(guān)這一點，組織行為學(xué)的歸因理論早已經(jīng)有了非常透徹的解釋。另外，一旦績效考核與工資或年終獎金掛鉤，誰會給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評價？
再比如說客戶考核。客戶考核的理論基礎(chǔ)是，客戶作為第三方，有可能給出客觀公正的評價。但是，客戶考核的認真動機是不充分的，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果與客戶沒有什么實際關(guān)系的時候，客戶在考核的時候就會考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經(jīng)驗的組織內(nèi)部人也會為了好的考核業(yè)績而去公關(guān)客戶。當(dāng)然，更重要的是，作為外部人的客戶很難真正了解被考核者的全部工作。
下級考核上級，這是一個很有問題的考核形式。由于角色不同，上下級間的工作有很大不同，下級只是接受上級的指令，下級不可能了解上級的工作內(nèi)容，也不可能設(shè)身處地地為上級著想，因此，下級考核上級一定不會有好的結(jié)果。
通過這種種分析，只想來說說明最簡單的考核方法就是上級考核下級，最基本的道理就是上級了解下級?？己巳诉x的復(fù)雜化只能增加考核的成本，沒有多大的實際用途。
考核不會完全公正
從來就沒有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經(jīng)理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。
對一個員工的工作績效的評價顯然不能只通過幾個客觀指標(biāo)來簡單化，因為一名員工的工作付出也是多方面的，所以績效考核總是由主觀評價和客觀評價構(gòu)成?？墒且坏┥婕暗街饔^評價，無論它在整體評價中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會使得考核一定存在不公正的地方?；蛟S，人力資源經(jīng)理更應(yīng)該思考的問題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內(nèi)。沒有完美的考核結(jié)果，只有可以忍受的考核結(jié)果。
考核過去，更要放眼未來
考核最重要的地方不在于糾纏過去的表現(xiàn)，而是通過小結(jié)以便為未來的行為奠定良好的基礎(chǔ)。過去的都已經(jīng)過去了，往前看，看到未來，看到成長。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中考核的獎懲功能是比較弱的，評價的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，從而為組織和個體的共同成長奠定基礎(chǔ)。換而言之，考核的主要目的是為了未來發(fā)展人。
綜合以上三個原則，人力資源部門必須把績效考核當(dāng)回事，因為它是組織規(guī)范化管理的起點和標(biāo)志，但也不必不把績效考核當(dāng)回事，因為它就那么回事。
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