知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少
2個(gè)月的招聘期、
3個(gè)月的適應(yīng)期，
6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于
4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過
40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓
HR越來越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！
此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國(guó)的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。
保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。
保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：
相融法則：個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致
績(jī)效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開?！?/FONT>
在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂。組織價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等的融合，最終形成組織文化。
企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語(yǔ)或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎骸拔幕浅Ｏ袷囚~缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”
相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹啵?FONT face=Calibri>GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。
為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。
微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力
哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。
工作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。
可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題呢？
實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過的機(jī)制與平臺(tái)。
希望法則：員工看得見的職業(yè)通道
T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？
Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又更多公司訊息，請(qǐng)關(guān)注【江西大唐人力】資源網(wǎng)，官方網(wǎng)址：http://www.jxdtrl.com
